对话家乐福中国CEO田睿：如何扭亏为盈两个季度连续盈利
2020-10-16 12:56:03 点击：
“ 去年 苏宁易购正式完成对家乐福中国的收购。一年过去，家乐福动作频频，去年四季度实现七年来首次季度盈利。今年上半年，如果不考虑家乐福 ”
去年 苏宁易购正式完成对家乐福中国的收购。一年过去，家乐福动作频频，去年四季度实现七年来首次季度盈利。今年上半年，如果不考虑家乐福中国并购时评估增值的摊销，家乐福中国实现盈利5919万。
对于家乐福如何被成功盘活，外界能看到的是苏宁对家乐福原有门店的升级，SKU增加更多网红商品，线上业务可在苏宁APP上下单，享受一小时到家服务。但外界看不到的是，家乐福中国和苏宁之间正在打造全盘商品数字化、供应链融合等“内功”，以及如何协调老牌外企和奋进民企员工之间的关系，都是这一年磨合的关键。
作为最早一批在中国开展零售业的家乐福，它曾是外资进入中国的先驱者，在中国开立了首家外资超市门店。同时，家乐福借助资本与经验的双重优势，也实现了在华市场的快速占领。2004年在中国已拥有56家门店，居外资品牌之首。有数据显示，2009年家乐福中国的单店营收达到2.35亿元，一度是国内营收前十的连锁零售商。
但时间进入2010年，面对互联网商务的崛起，实体零售遭受打击，无法快速应对中国市场的外资商超呈现颓势。在被苏宁收购前，截止2018年末，家乐福中国归属母公司所有者权益合计为-19.27亿元，2018年度归属母公司所有者的净利润为-5.78亿元。
在收购家乐福之初，苏宁易购提出涵盖数字化改造、场景融合、门店拓展、到家服务、供应链开放五个方面的“五大升级战略”。但具体如何将理论落地，近期家乐福中国CEO田睿接受了本报的采访，就这一年家乐福中国的改变和未来的计划进行了讨论。
田睿表示，在对家乐福进行改造的时候并没有放弃其原有“一站式购物”模式，其主要工作还是放在其主要的工作在商品数字化、供应链融合、产品迭代、店面升级等方面。
经过一年的反复试验，家乐福确定店面模型为“1+2+1”。
“1”是指远场的家乐福社区生活中心，面积至少15000平方米以上，此类店主要开设在一线城市和新一线城市的郊区、远郊县、二级和三线城市、人口超过50万的县域市场。“2”是指中场的社区标超和精选店：其中社区标超面积1000-2000平方米左右，立足于中型社区的社区商业体。另一个“1”是指近场的社区生鲜店，立足于用户的家门口，面积500-800平方，辐射半径0.5-1公里，辐射人口1.5 -3万左右。
在商品方面，家乐福原有的商品面临着同质化严重的情况，因此在这一年中家乐福从年轻、网红产品入手，利用互联网大数据指导线下选品，在2020年新引入2000个网红单品。
拥有线上6亿流量的苏宁，也对家乐福的线上业务进行导流。1月24日，家乐福接入苏宁易购的随时频道，2月10日上线家乐福的新版的小程序。目前，在全国52个城市，家乐福提供3公里1小时达，还在试点城市开辟次日达（1店覆全城）新模式。年初的疫情也让家乐福享受了一波到家业务增长的红利，今年第一季度，家乐福的到家业务同比增长412%。
以下是本报和家乐福中国CEO田睿之间的对话：
本报：苏宁在接手家乐福后，对其主要定位依然是“一站式购物”，是基于什么样的背景做出了这个判断呢？
田睿：用户需要一站式购齐，是原有的商场让他们没有理由来一站式购齐，商品一直都没有变化，满足不了用户的需求。问题出在商品同质化，承载着一站式购齐的场景和内容，和现在用户的需求不匹配，所以我坚定认为线下店的一站式购齐的商业模式不落伍，落伍的是商品同质化。
所以，我们要解决的是怎么样对现有门店商品进行升级。目前来看，我们整合过的，完成数字化改造的门店都有快速增长。
本报：线下商超要怎么对网红单品进行选择，并快速捕捉消费者的喜恶呢？
田睿：网红品牌有个特点，有相当一部分网红品牌它的生命周期很短，所以你要有具备快速的反应能力，能够快速的第一把它抓到，还能够快速地让它进店、上架、销售，而且一旦过了这个周期了你就把它快速淘汰掉。
在实际操作的过程中，这是非常复杂的。在家乐福的店面可以看到，网红产品的陈列布展和成熟商品的货架模式是不同的，网红产品走的就是情景性展示。当然，要结合自己企业的特点去因地制宜地推进，有效率地推进，因为最终我们大家比的是供应链的效率。
本报：1+2+1这样一个商业形态，您觉得对其他整个大卖场或者说整个行业里面都适用吗？
田睿：整个行业我觉得有两个趋势，一个是店面业态多元化，第二个肯定是大店和小店结合，大业态和小业态结合。每个企业有不同的理解，也有适合不同企业的做法。但是我觉得这两点判断是有的，多元化的业态，大带小。
本报：到家业务在家乐福里面的定位到底是一个什么样的地位？
田睿：线上线下融合肯定是未来的趋势。
线下所谓的超市，未来的生命力，取决于你多场景的销售能力。多场景的销售能力是什么？肯定是有到店销售，还有线上的销售，2B的销售，企业购，甚至夫妻老婆店的分销。如果都要有的话，一定是取决于多场景的销售能力的。
那么，这里很重要的一点就是到家业务。到家业务如果要是做得强的话，整个经营状况就会比较好。所以方向一定是线上线下融合，融合的目的是为了做多场景的销售，所以到家业务这一定是我们家乐福未来一个重要的销售场景。
本报：家乐福在跟苏宁融合的过程当中，是否能够给苏宁其他业务一些反哺？
田睿：第一，我们看家乐福对苏宁供应链的输出，已经在苏宁小店身上体现出来了。在接入家乐福供应链后，苏宁小店增加了3万多SKU，毛利率提升5至6%。
第二是联合采购，有一些品牌的联合采购，我们现在已经在推荐过程中了。这个效果应该也会在一些酒类、大品牌的联合采购中体现出来。第三就是我们会员的整个生态方面融合，由家乐福转化到苏宁易购的会员活跃度很高。
本报：家乐福与苏宁其他业态融合的过程是如何推进的？例如苏宁物流、苏宁小店、苏宁超市这些生态是分阶段和家乐福融合，还是同时进行？
田睿：分阶段。现在我们目前已经做的是一个家电融合了，原来家乐福的家电业务已经变成苏宁易购的店中店了；母婴这块我们在做试点，已经试了几个店；和苏宁小店融合主要是供应链的输出。我们会完全从市场化竞争的角度和效率的角度去看，有效率的我们就融合，没有效率的我们就不会强制的硬融。
本报：接下来的这个融合的重点在哪里？
田睿：融合重点还是供应链、系统改造。要把所有商品SKU数据化，整个系统数据化，整个供应链数据化，要把这个事情彻底做完。这个事情做完了以后，所有的采购动作的实施都变成水到渠成的事情了，比联合采购、共享库存，这都变成一个简单的事情了。
本报：在管理方面，您如何平衡家乐福老人还有苏宁新人的关系？
田睿：过去一年，我们的干部队伍还是以家乐福为主，90%都是家乐福的原有团队，尤其是经营体系。我们也有一些苏宁的人员的加入，但是我们主要在于职能管理体系，比方在人事体系、行政体系、财务体系、店面开发体系等。我们做的是把苏宁的文化，还有苏宁人员这种敬业度跟家乐福的专业度做一个好的结合。
文化方面其实最重要一点还是要调动起斗志和信心。双十一我们三天做了10个亿的销售额，我们管这个叫以战代培。我就鼓励大家，我说我认为你们就是雄鹰，只是你们被关在笼子里面时间长了，就变成金丝雀了，你忘记自己是雄鹰了。我要通过参战双11，让他们看到家乐福的希望，看到苏宁对家乐福的赋能了，这个东西比很多的所谓的这种简单的文化上的说教更有力。